Bibliothek – Theoretisches, Erlebtes und Syntax

Lesenswertes

Nachschlagwerke, Erklärungen, als Gedankenanreger, Philosophien, Methoden, Klassik halt alles was zu unserem Themenkreis passt und wir empfehlen können. Wie alles lebt auch dieses Thema vom weiteren Erforschen, Entdecken und Teilen.

Jedenfalls liegen hier keine Werke die nicht von mindestens einem Mitglied gelesen und als Themenrelevant empfunden wurden. Warum das so ist und was noch dazu zu sagen ist wird auch von allen die es wollen kommentiert. So entstehen auch weitere Perspektiven, Anregungen und thematische Erweiterungen und Ergänzungen.

Interessant wird es zudem, wenn Inhalte und Erfahrungen verknüpft werden. So wird Theorie erlebbar. Das ist auch ein Bestreben in der Bibliothek des Erlebten.

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ERAHRUNGEN UND ERFAHRENES | SYSTEME | METHODEN | TRENDS | GLOSSAR

Erfahrungen und Erfahrenes

Wenn etwas getan wird entstehen Resultate. Wie diese ausfallen, was erwartet wurde und ob das Erwartete eingetreten ist, ob es positiv oder negativ bewertet wurde – von einem selbst und von anderen. Diese und noch eine ganze Reihe weiterer Ergebnisse gehen in unseren Erfahrungsschatz einerseits und auch prägend in unsere Grundannahmen mit ein.

Davon kann sehr viel gelernt werden. Hier sammeln wir Erfahrungen zu unseren Themenfeldern die unsere Mitglieder Teilen und diskutieren. Die Möglichkeiten die daraus entstehen können sind bereichernd. Denn es entwickeln sich über das Teilen und diskutieren der Erfahrungen auch neue Zusammenhänge und Kausalitäten. Was eventuell unter bestimmten Bedingungen nicht möglich schien ist unter Anderen eventuell ganz einfach.

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Systeme und Verhalten

Systeme nicht nicht gleich Systeme. Wie Systeme in Systemen zusammenhängen, wie sie wirken, wie sie ihre Balance halten, wie sie sich verändern, als das und noch mehr – sind komplexe Fragestellungen. Wenn an einer Stelle etwas verändert wird, können sich ungeahnte und überraschende Effekte an einer ganz anderen Stelle entwickeln. Insofern als, dass sie überhaupt wahrgenommen werden. Es ist also geboten das eigene System im Kontext des Umfelds zu betrachten, den Änderungsimpuls im System und die Änderung aus dem System heraus zu entwickeln. Der Sinn und Zweck der Änderung ist ein guter solcher Impuls.

Da die Komplexität meist unüberschaubar ist, ist ein agiles Vorgehen im Prinzip schon vordefiniert. Es gibt natürlich Umstände in denn mit Geschwindigkeit vorgegangen werden muss, jedoch muss dann auch der Blick für eventuell unerwünscht auftretende Effekte geschärft sein. Ein sehr spannender Themenkomplex den wir gerne diskutieren.

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Methoden

Methoden helfen in der Analyse, Kreation, Definition, Umsetzung und vielem mehr. Da kein System dem anderen gleicht, sollten auch die angewendeten Methoden auf die Passfähigkeit geprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Sie wurden mit einem Zweck entwickelt und dienen eben meist nur diesem. Eine Methode anzuwenden um eine Organisation dem Zweck der Methode anzupassen, nun es geht, wenn sehr viele andere Themen im System der Organisation mit geändert werden.

Im Rahmen von Systemen, ist der Einsatz von Methoden dann wirklich sinnvoll, -wenn sie nach dem Zweck des Einsatzes ausgesucht und adaptiert werden, -wenn sie von Menschen mit der Fähigkeit der kreativen Adaption genutzt werden, -wenn sie fallen gelassen werden können. Wie schon in Kaplans “law of the instrument” festgestellt, gilt hier der Satz “Gebe einem Jungen einen Hammer und alles erscheint ihm wie ein Nagel” (frei übertragen).

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Auch wenn nicht jeder Trend verfolgt werden sollte, so geben sie doch Hinweise auf eine bestimmte Bewegungen von Neuem oder Veränderungen. Gut analysiert, können sie uns auf gesellschaftliche-, marktbezogene- und unternehmerische- Entwicklungen aufmerksam machen. Trends selbst machen Entwicklungen durch und werden in manchen Fällen zu Paradigmen. Dann spätestens sind sie mehr als nur eine kurze Erscheinung.

Eine Herausforderung liegt darin aus den Trends die Schlüsse und Handlungen zu abzuleiten die, die eigene Organisation nachhaltig beeinflussen werden. Die zu einem Teil des Umfelds werden und somit den Zweck der Organisation verändern können. Und es ist wichtig diese relevanten Trends zu erkennen, bevor sie zu solchen werden. Die eigene Organisation ist dafür der beste Scout, denn sie kann Informationen in einen Kontext mit der Organisation bringen – wenn diese dafür aufgestellt ist.

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Das Glossar

Wir wollen, dass wir das Selbe oder zumindest das Gleiche unter einem Begriff verstehen. Es stehen zu unserem Themenkreis viele Begriffe im Raum die sehr unterschiedlich gedeutet werden. Gerade weil diejenigen, die sie benutzen der Meinung sind, dass ihre Auffassung diejenige ist, die alle Teilen.

Was jedoch ist zum Beispiel unter dem Begriff “Agiles-Leadership” zu verstehen? Oder nehemen wir doch einfach den Begriff “Leadership” und die vielen Bedeutungen und Deutungen die diesem Begrif zugewiesen werden.

Unser Glossar soll, zumindest für diese Platform, die Begriffe so eindeutig wie Möglich beschreiben. Wir benutzen sie dann entsprechend der Beschreibung. Auch hier werden die Begriffe, ihre Varianten und verschiebdenen Inhalte diskutiert und schärfen somit das Verständnis. Hier geht es zum Glossar

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Organisationskultur – Mit Werten zu Werten

Geimeinsam als wertvoll empfundenes

Die Kultur, die Werte und der Wert, den eine Organisation erwitschaftet, hängen stärker zusammen als die meisten denken mögen.
Was Sie einerseits an Kosten und Aufwand für die Administration und administrative Kontrolle, Beschreibung von Prozessen und deren Kontrolle, Beschreibung von Regelwerken und deren Kontrolle, administrativem Management und Personal und ähnlichem einsparen können, können Sie andererseits in eine Umgebung investieren – der unter anderem Selbst- und Gemeinschafts-Regulierung, dem Selbst- und Gemeinschafts-Management, der Wissens- und Innovations-Gemeinschaft und auch der intrinsisch-motivierten Verbesserung.

Wie Werte diese Themen beeinflussen, wieviel und was für die eigene Umgebung das Richtige ist, woran erkannt werden kann was Sinn macht und was Werte, in diesem Kontext, überhaupt sind wird hier beschrieben und diskutiert.

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GRUNDANNAHMEN | KLIMA, ARTEFAKTE UD BEKUNDUNGEN

Kolleltiv geteilte Muster

Gelernt aus Erfolgen und Misserfolgen in der Bewertung, der Haltung, dem Handeln, der Integration von internen- oder externen Ereignissen, kurz Veränderungen mit denen die Organisation in ihrer Entwicklung konfrontiert wurde. Diese tief in der Organisation verankerten Grundannahmen steuern das Verhalten, die Haltung, das Handeln… der Organisation gegenüber neuem. Seien dies neue Mitglieder, Prozesse, Themen, Integrationen – kurz alles was zu Veräderungen führt.

Grundannahmen sind nicht direkt erkennbar. Sie sind jedoch der Schlüssel für erfolgreiche Veränderungen. Entsprechend sorgen sie auch immer für überraschende Momente, wenn Neues geschieht. Neues, was nicht von Innen gesteuert wurde. Wir beschreiben und diskutieren wie dieses Thema zu verstehen ist, wie damit umgegangen werden kann und wie nützlich es für die Veränderung der Organisation ist.

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WERTE | KLIMA, ARTEFAKTE UD BEKUNDUNGEN

Klima, Artefakte und Bekundungen

Rückschlüsse aus dem Erscheiningsbild einer Organisation zu Kultur, Werten und Grundannahmen zu ziehen, ist ein eher schwieriges Unterfangen. Das Erscheiungsbild ist eben eine Ansammlung von Oberflächlichem – der äußeren Schicht. Dazu kommen die eigenen Grundannahmen, die als Filter zu falschen Schlüssen führen können. Die Räumlichkeiten, Pausenmöglichkeiten, das öffentlich Dargestellte und das Klima lassen sich doch, im Gegensatz zu der Kultur und den Werten, recht einfach anpassen. Und sie haben auch einen Einfluss.

Rückschlüsse zu den Grundannahmen, Werten und der Kultur lassen sich dennoch ziehen. Wenn die Unterschiede der Erscheinung und den Bekundungen zu dem Gelebten, unter anderem im Verhalten, Geschäftsgebahren, den Prozessen und Entscheidungen betrachtet werden.
Umgekehrt können die Grundannahmen, Werte und die Kultur auch wieder von diesen Themen beeinflusst werden.
Es ist ein spannendes Thema mit vielen Facetten welches hier diskutiert wird.

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WERTE | GRUNDANNAHMEN

Organisationsform – Sinn, Motivation und Halt

Sinn, Zweck und Leadership

Warum Mitarbeiter, Partner, Kunden und die soziale Umgebung motiviert sind, sich in eine Organisation einzubringen, hängt sehr stark von ihrem Zweck ab, davon ob sie Sinnstiftend ist und eine Vision hat die, dieses Engagement hervorbringen kann und auch belohnt. Warum Mitarbeiter, Partner, Kunden… bestimmte gemeinsame Erwartungen haben, Haltungen einnehmen, nach bestimmten Mustern handeln, akzeptieren oder ablehnen, hängt auch davon ab was sie der Organisation bereit sind entgegen zu bringen oder bereit sind in die Organisation einzubringen. Bei diesem Thema gibt es noch viel zu Entdecken.

Der Themenkomplex, bei dem es sich darum dreht – was das wirklich für Elemente sind – der Sinn und Zweck, der Purpose, die Leadership-Vision und die Vision. Welche Auswirkungen sie haben und haben können. Wie sie mit Werten verankert sein müssen damit sie nicht Manipulativ genutzt werden. Hier befassen und diskutieren wir, im Schwerpunkt, diese Themen.

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REGELN UND KODIZES | STRUKTUR UND STRUKTUR GEBENDES

Regeln und Kodizies

Woran sich Menschen in einer Organisation halten geht von extakt ausgearbeiteten, strengen Vorgaben die bis in jedes Prozessdetail reichen können bis hin zu einem mehr oder weniger stark ausgeprägtem gemeinsamen Verständnis der Normen an die sich gehalten werden soll. Was richtig ist bestimmt das Umfeld mit, die Notwendigkeiten aus der Art des zu erwertenden Ergebnisses und auch Gesetzgebungen.

Was ist also die richtige Balance und wie wirken sich diese Themen auf die Kultur, Adaptivität, Selbstregulierung, Innovationsfähigkeit…, auf den Charakter der Organisation aus. Wie schafft es eine Organisation Überregulierung zu verringern oder Unterregulierung einzuschränken, ohne den richtigen Charakter negativ zu stören. Dieser sehr kontroverse Themenkomplex wird hier beschrieben und diskutiert.

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SINN, ZWECK UND LEADERSHIP | STRUKTUR UND STRUKTUR GEBENDES

Strukturen und Struktur gebendes

Die Rolle, die einer Organisationsstruktur zugeschrieben wird ist maßgeblich für ihre Ausprägung. Die Gründe warum es eine geben soll reichen von inhaltlichen- zu prozessgesteuerten Gründen, den Überlagerungen von beiden oder auch um Gruppierungen zu bestimmten Themen und Aufgaben zu gestalten. Dazu kommen regionale Gliederungen, Steuerungseinheiten und vieles mehr. Hierarchien und Steuerung- so wie Kontrollprozesse hängen direkt von ihr ab. Die Charakteristika der Organisation werden stark von ihr beeinflusst.

Den Wunsch eine Struktur zu haben wird nicht nur vom Management gehegt, sonder auch von den Mitgliedern, Kunden… oder auch von Gesetzgebungen. Da die Struktur widerum auch einen starken Einfluss auf die Characteristika der Organisation hat, muss sie, um nicht ständigen Änderungen zu unterliegen, mit diesen im Einklang sein. Wieviel Struktur und oder eher Form es braucht wird hier diskutiert und beschrieben.

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SINN, ZWECK UND LEADERSHIP | REGELN UND KODIZES

Hebel-Prozesse – die Zugänge zu Veränderungen

Entscheidungsfindung

Es ist der Prozess der, über den anderen Geschäftprozessen stehend, diese effektiv oder verschwenderisch macht. Es ist auch der Prozess der, die Organisations-Charakteristika sehr plakativ sichtbar macht. Es ist auch der, an dem Änderungen, am direktesten erkannbar werden.

Entscheidungsfindung und Entscheiden, beziehen sich darauf aus Optionen, an einem Ziel orientiert, Handlungen abzuwägen. Effektive Entscheidungsfindung bezieht zwei wichtige Faktoren mit ein — den Zweck der Entscheidung und die Rahmenbedingungen. Selbst die qualitativ beste Entscheidung kann zum Scheitern führen, wenn die internen und externen Verkettungen zu komplex sind. Wenn nun die Komplexität ein ausschlaggebender Punkt für die Erfolgsaussichten einer Entscheidung ist, schließt sich doch, dass sie von denjenigen eruiert werden sollte die am nähesten an den nötigen Parametern sind. Und die Art wie die Entscheidung ihren Weg in der Organisation findet, sich am Zweck orientiert

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DELEGATION | RISIKO-KULTUR | EVALUATION UND FEEDBACK | GEHÄLTER UND BONI | PERSONAL UND RECRUITING | FINANZEN UND EINKAUF | CSR

Delegation

Einfach gesagt – die Übertragung einer Aufgabe an Andere. Je nach Kultur und speziell je nach Grundannahmen, wird auch die Kompetenz und auch die Verantwortung mit delegiert. Richtig eingestetzt, dient sie auch als Entwicklungs- oder Lernmöglichkeit für Mitarbeiter. Wer delegiert, ist die delegierte Aufgabe auf einen Zweck zurückzuführen, haben alle Beteiligten das gleiche Verständnis, ist das zu ertwartende Ergebnis deutlich, haben alle das gleiche Verständnis der mit-delegierten Kompetenz und Verantwortung. Das sind entscheidende Faktoren für gelungene Delegation. Und die Ergebnistoleranz ist ein entscheidener Faktor für die Wirkung auf den Wandel.

Ob die Kultur und in diesem Fall auch das Klimia, zu den Erwartung der Delegierenden passt – ist eine andere Frage. Und sie ist entscheidend. Denn Delgation ist Vertrauenssache und hängt somit sehr direkt an der Kultur. Es lassen sich die Charaktieristika der Organisation genau so ablesen wie sie Hinweise auf die Werte und Kultur gibt.

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ENTSCHEIDUNGSFINDUNG | RISIKO-KULTUR | EVALUATION UND FEEDBACK | GEHÄLTER UND BONI | PERSONAL UND RECRUITING | FINANZEN UND EINKAUF | CSR

Risiko-Kultur

Ausprobieren, Experimentieren, abweichende Ergabnisse zu Wissen zu Verarbeiten – schlicht Risiken eingehen und die Misserfloge zu Erfahrungen und Wissen verarbeiten – also zu lernen. Es stellen sich viele Fragen – wieviel davon in einer Organisation möglich ist, welche Abhängigkeiten zur aktuellen Kultur bestehen, was getan werden muss um den eventuell zu ertwartenden Schaden zu minimieren und vieles mehr.
Wenn die Organisation sich in einem Umfeld befindet in dem Innovation eine zentrale Rolle spielt ist die Risiko-Kultur natürlich anders zu bewerten als in einem Umfeld in dem jeder Fehler zu tatsächlichen Katastrophen führen kann.

Wir betrachten dieses Thema für verschiedene Umfelder und Kulturen. Wir sehen die Zusammenhänge mit anderen Eigenschaften und Charakteristika. Wir betrachten Methoden und Möglichkeiten der Herangehensweise and dieses Thema. Und wir Diskutieren aus unseren Erfahrungen, aus eigenen Fehlern denn aus diesen zu lernen ist sehr effektiv.

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Evaluation und Feedback

Evaluation ist ein Schlüsselelement für den Willen zu Lernen und die Akzeptanz einer Lernkultur, somit auch der Adaptivität einer Organisation. Die Förderung von Werten wie Vertrauen, Mut, Transparenz, Teilen, Risikobereitschaft, Verantwortung, Inklusion und damit Zugehörigkeit zur Organisation wird auch von einer gut eingesetzten Evaluation beeinflusst. Evaluation ist damit ein Meta-Prozess der über anderen Prozessen liegt und sie begleitet. Sie findet ohnehin ständig statt und kann, wenn sie in das Bewusstsein rückt, magisch auf die Organisationsentwicklung wirken.

Sie ist ein Element, welches unabhängiger von Parametern des externen Umfelds ist. Daher kann sie, allerdings in Abhängigkeit der aktuellen internen Kultur, gut für Veränderungsvorhaben in der Organisation genutzt werden. Wir diskutieren die Abhängigkeiten, Möglichkeiten, Formate und Erfahrungen.

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Gehälter und Boni

Was Menschen in einer Organisation motiviert hängt sehr von der Kultur und dem Zweck– sowie der Sinnorientierung der Organisation ab. In wie weit Boni und Gehälter genutzt werden um die Motivation zu bestimmten Handlugsweisen zu erwirken, ist sehr stark von internen Faktoren abhängig. Wenn das Einkommenssystem im Einklang mit dem Zweck der Organisation ist und dem Sinn entspricht, wird es als Bestätigung gesehen. In einem solchen Fall ist es auch ein untergeordneter Motivator – eher ein Hygienefaktor.

Wie das Einkommenssystem gewandelt werden kann, was es für Einflüsse hat, was eine sinnvolle Balance in einer Organisation ist, ist auch wieder sehr individuell. Wie die Werte und daher auch der Charakter der Organisation von dem Einkommenssystem beeinflusst werden ist jedoch recht ähnlich. Da dies ein Thema ist, welches speziell in Boni-gesteuerten Umgebungen schwierig ist, setzten wir uns damit hier sehr erfahrungsorientiert auseinander.

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Personal und Recruiting

Personalentwicklung, Recruiting und Evaluation hängen offentsichtlich zusammen. Was, in welcher Form und wie Entwicklungsformate für die Mitglieder der Organisation gewählt und verwaltet werden ist wieder eine hoch individuelle Sache. Es lohnt sich sie begleitend mit den Themen, die mit Innovationsfähigkeit, Agilität und Selbstregulierung zusammenhängen zu gestalten.

Wie in einer Organisation das Recruiting gehandhabt wird ist ein guter Indikator für die feststellung der Charaktereigenschaften. Sind die betroffenen Mitarbeiter beteiligt, oder gar verantwortlich. Werden die Entwicklungspfade, die gehegten Wünsche und die Evaluation einbezogen. Was richtig ist, ist auch hier wieder abhängig von den Notwendigkeiten aus dem System und den Wünschen und aktuellen Situation der Organisation.

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Finanzen und Einkauf

“Profit ist das Resultat guter Arbeit” – Dr. Kazuo Inamori
Als ein Steuerungstool für eine Organisation bietet der Bereich Finanzen viele Möglichkeiten um den Charakter der Organisation zu beeinflussen. Die Kennwerte werden als wesentliche Indikatoren für strategische Entscheidungen verwendet. Da diese indikatoren verhältnismäßig einfach zu bekommen und bewerten sind, haben sie einen hohen stellenwert in der Messung der Erfolgsbilanz einer Organisation bekommen.

Was allerdings viel wesentlicher für nachhaltiges Wirtschaften ist, ist wie stark die Organisation von den Entwicklungen der Umgebung abhängt, was sie dafür in die Zukunft investieren müsste, was für Notwendikeiten für eine Zweckerfüllung bestehen, wie flexibel die Organisation sein muss und auch was für einen Typ Mitarbeiter dies erfordert…. Wie auch bei dem Thema Entscheidungsfindung ist es hier direkt Sichtbar, wenn Änderungen umgesetzt werden.

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CSR

Worum es geht ist hier ausschlaggebend. Und wie das, was meine Organisation in diesem Bereich tut, zu ihr passt. Im Sinne des Zwecks, der Werte und Kultur. Müll vermeiden, Energie und Wasser sparen… sind Verzichtserklärungen. Nachhaltig wirtschaften, Sozial agieren… sind häufig schwer zu definierende Konzepte. Und es werden dann aus aufgesetzten Regeln Auswege gesucht und aus Verlautbarungen leere Floskeln.

Wie auch bei den Leadership-Bekundungen werden diese Organisations-Bekundungen teilweise Unterbewusst von den Mitgliedern und der Umgebung bemessen. Sie bemessen die tatsächliche Gültigkeit der Werte – Vertrauen, Transparenz, Ehrlichkeit, Mut… und somit wird ihr eigenes Verständnis im Umgang mit der Organisation beeinflusst. Die ersten Fragestellungen bleiben – worum geht es? – und für die Organisation?

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Umsetzung – Anfangen, Erleben und Weitermachen

die Prinzipien

Die Umsetzung folgt Prinzipien die, unter anderem, einem systemischen Verständnis folgen. Womit wir von einem intrinsischem Vorgehen, basierend auf Vorbildern, die einem Zweck folgen und Sinnstiftend sind, in kleinen Schritten, auf den vorhandenen Ressourcen aufbauend, immer mit dem Blick darauf ob die Veränderung dem entspricht was man sich vorgestellt hatte.

Die Kultur bestehend aus den vorherrschenden Grundannahmen und Werten, die Ressourcen im Sinne der Fähigkeiten und dem was gut gelungen ist, die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Imperative… sind die Gegebenheiten die, die Geschwindigkeit, den konkreten Bereich des Wandels, die ersten Themen, die Beteiligten und einiges mehr definieren.

Wir gehen davon aus, dass die Organisation bereits weiß was getan werden soll, dieses Wissen zu heben und von innen heraus zu Entwickeln ist unsere Herausforderung. Unser Ziel ist es, den Wandel zu initiieren und, die weitere Entwicklung zu beobachten und, bei Bedarf, zu unterstützen.

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DIE TRANSFORMATION | DAS VORGEHEN

die Transformation

Die Form ändern. Den Charakter ändern. Die Erscheinung ändern. Eine aktive Handlung. Änderungen geschehen ohnehin – die ganze Zeit. Es ist eines, sie bewusst zu beeinflussen oder andererseits mit disruptiven Elementen auf den Weg zu bringen. Wenn es etwas von beidem, mit mehr vom ersteren, sein soll, ist eine Idee des “zu Was? und Wozu?” sehr hilfreich. Je besser der Zweck in die Organisation verankert ist umso weniger disruptive Elemente werden benötigt und je weniger Change-Management braucht es. Ausnahmen gibt es natürlich.

Wenn wir akzeptieren, dass Änderungen beständig stattfinden, ist es auch sinnig diese bewusst zu steuern. Dieses existierende Moment zu nehmen und es im Sinne des Zwecks zu lenken. Damit dies beständig wird und auf diese Weise geschieht, ist Leadership und eine starke und durchgängige Zweckorientierung nötig. Und dann sind die Chancen groß, dass es eine beständige Evolution wird. Das ist die wesentliche Transformation.

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DIE PRINZIPIEN | DAS VORGEHEN

das Vorgehen

Eine Standortdefinition in dem der aktuelle Stand der Organisation, im Verhältnis zu den Anforderungen aus dem Kundenkreis, dem Markt der Gesellschaft und den relevanten Entwicklungen gestellt wird.

Daraus wird die Themen ermittelt, an denen sich die Organisation orientieren kann. Der Zweck, die passenden Charakteristika und prozessrelevante Themen. Diese beiden Phasen ergeben bereits ein gutes Verständnis der Themenfelder, an denen am sinnvollsten, der Prozess des Wandels gesteuert werden kann.

Es werden mit den anzugehenden Themenfelder die geeignete Größe und Dauer der ersten Schritte bestimmt, die Merkmale definiert an denen erkennbar ist ob die gewünschten Änderungen eingetroffen sind und was weiter zu tun ist.

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DIE PRINZIPIEN | DIE TRANSFORMATION

Lernen ist die Basis der Entwicklung